商业
创始人“姬十三”说，科学和教育都能让果壳赚到钱
科普起家的果壳网正尝试在拿手的领域孵化更多产品，也逐渐摆脱了外界对其盈利模式的质疑。
即使在北京的创意产业园区郎园 Vintage 内，泛科学知识社区果壳网也是个独特的存在。上周，我们约公司创始人兼 CEO 嵇晓华，他更为人熟知的名字是姬十三，在这里见面，那天下午的办公室异常安静——没有人哄抢下午茶水果、没有人在会议室里录播客节目，也没有人在后门的投币街机上打一局怀旧的《拳皇》。
2008 年，先前为传统媒体撰稿的姬十三与一批科普写作者一起，创立了一个名为“科学松鼠会”的群体 blog，并在加入线下活动元素后转型成一个非营利机构。但松鼠会离姬十三想象中的专业科技媒体还有一点距离，达到目标的最佳推动力来自商业模式。2010 年，姬十三接受了挚信资本的天使投资后，创办了商业机构果壳网。这不是一个轻易能被解释清楚的过程——尤其是当为两家撰稿的作者群体出现了很大重叠时。
曾有人将知乎和果壳比作知识社区 Quora 在中国下的两个“蛋”：前者“得其型”，成了一个优秀的经验互助平台；后者“得其意”，做的是理想主义浓厚的科学传播社区。但在商业模式上，两家公司也收到了相似的质疑：拥有巨大的用户基础和良好的口碑，就能将其转变为稳定的现金流么？
《好奇心日报》先前的采访中，知乎 CEO 周源提出知乎未来的盈利模式将会是原生广告。而根据果壳网 COO 姚笛在公司三周年演讲上的说法，仅依靠品牌营销，2012 及 2013 年的果壳网就已经分别收获了 500 万及 1000 万的收入，还加上了一句调侃：“远远比不上姬十三花钱的速度。”
在 2012 年中面临公司转型、还曾经迷茫过一阵的姬十三现在觉得，仅依靠社区原有的核心用户是不够的：“如果单纯从科普的角度来看科学，那的确是一个小之又小的事情，但如果你从大众文化的角度去看科学，那就是另一回事了——其实科幻也是一样：真正看科幻小说的能有多少人？但是看科幻大片的有多少人？”
过去一年里，这家公司在科学和教育两个大方向上做出了更多的独立产品，尝试拉动那些“认可科学精神”，或者说“觉得科学很牛逼”的普通人。每隔三个月，公司的高管团队就要集中讨论一堆来自内部的新产品创意，并在之后更为密集的日常沟通中，对这些产品的扩张、维持、转型或暂停作出决断。
这样的多产品运营模式，收到了来自用户的更多质疑：还是创业公司的果壳，为什么要转型成一个产品孵化器？在拿手的科学传播之外，为什么要进入竞争激烈的教育领域？公司如何管理这些自由生长出来的新产品？在品牌营销之外，这些新产品将会创造什么新的盈利模式？
我们和姬十三聊起了这些问题，请看他本人的回答：
四年之后，果壳为什么成为了一个产品孵化器？
Q：过去一年里，果壳做了很多小的独立产品，选择这样的发展策略有什么考虑？
A：这个过程有一点像内部创业：因为整个公司内部的创新力量比较足、大家的想法需要有一个释放的地方；同时从外部环境来看，创业也非常热，公司如果不把这些想法疏导出来，就会形成向外流失人才和好资源的局面。
从 2013 年开始，公司的团队原有的部门结构就已经被打散、按照项目制重新管理了，每个项目有一个二三十人的完整团队，管理一个独立的产品。我们设立了一个评审委员会，每三个月给大家一次机会，只要你有想法，就可以上会来讨论，通过的话就会获得公司内部的资源支持，和创业是一样的。
A：2014 年底，我们做了一个“城市物种日历”。那原本是我们与一个企业客户合作设计的小衍生品，但是意外地非常成功。所以今年，我们就给之前负责这个项目的同事以更大的权限，她可以在内部组织人力，做更多类似的项目。
我们最近要推出的“量子积木”（注：类似 nanoblock 的小型乐高玩具，目前已经上线）就是这个团队做的，之后看销售情况，有可能把这个领域变成一整条业务线，持续不断地推出各类有科技属性的文化创意产品。
A：从当时的偶然中，我们发现了能够持续下去的一些规律，觉得这其实应该是个粉丝经济的问题：果壳这么多年，积累了大量的粉丝，当你出了一款贴近粉丝用户需求的东西的时候，他们的购买力其实是相当惊人的。
这方面我们其实也还是在尝试阶段：如果做文化创意产品，具体该做成什么样？价格要怎么制定？我们之前和趣玩也合作过空气净化器“小蛋”，算是智能硬件产品。但是因为定价比较高，2000 块的东西，用户决策的时候会更慎重一点。
想清楚商业模式，才能把外围用户变成真用户
A：果壳的核心特征还是一个科学网站，我们不太会期待数亿的用户每天跑到这个偏小众的网站上每天逛，想想也不太可能。但是像日历这样的产品，大量的用户一定是来自微博、微信的。
我们社会化媒体的布局非常早，做得也很好，目前微博 @果壳网 的主账号有 370 万粉丝，其他子帐号和关联帐号近千万粉丝；微信上主账号关注者也有 80 多万。这些人可能不会像核心用户那样，频繁地访问科学类网站，但是他清楚地知道果壳这个品牌，并且有好感，那么当我们的创意产品切中了他们对品牌的想象时，他就一定会有购买行为。
A：我一直觉得，科学网站的用户量级一定是有限的，如果我变成一个十倍用户的一个量级，就一定不是今天的果壳网，那时候品牌的感觉就不对了。所以如果我要维护这个感觉，我就要去想别的办法。
果壳的办法就是两条路：第一，把战略用户的价值变高，就是我们现在在做的教育，这个模式下用户的价值要远高于社区；第二，想办法盘活社群，把外围用户也变成我的用户。
社区和社群，正好分别对应果壳的核心用户和外围用户。我们的核心用户一定是少量的，他们的黏性更高，在价值观上更为集中，比如不信中医、不怕转基因；外围用户不一样，忠诚程度可能没有那么高，但是基数更大，也有商业价值。
源于社区，成于社群，果壳最近几年一直在做的，其实就是这件事。
A：这个我觉得是一比几十倍，上百倍的关系。果壳的内核用户可能是几百万的量级，对吧，但是外围用户应该是几千万，甚至上亿。中国对科学认可的，对科学精神认可的，或者说大家觉得科学很牛逼的用户，这应该是一个天文数字。
其实科幻也是一样：真正看科幻小说的能有多少人？但是看科幻大片的有多少人？这就是外围跟内核，但你要想办法，去把那些看科幻的用户带进来。
科学社区也是这样的，你如果单纯的从科普的角度来看科学，那的确是一个小之又小的事情，但如果你从大众文化的角度去看科学，就是另一回事了。
A：跟果壳这个品牌相关的事情，实际上很大一部分都是科学性非常强的，但是我们希望把相关的一些产品，在受众上做一些区分：有针对大众用户的、也有针对核心用户的。
“科学人”这个品牌，就是针对核心用户的，我们对它的定位是中国的《科学美国人》，文章质量要达到这个高度，但是要形式上更加互联网化。所以你会看到，它有大量研究论文的解析，有研究者第一手的撰文，也有高端科学家采访，我们希望它能吸引到一些真正的专业级科学爱好者，并为他们服务。
A：果壳问答应该是 2011 年底推出的一个产品，当时知乎的规模还小，我们觉得这个方向可以试试看。当时不光是我们，很多垂直方向都在做问答，但我们自己试了一阵，觉得的确还是比较难：我们是拿公司的一个小团队去做这个事情，知乎是整个创业团队在做这个事情；我们是在一个垂直方向上，知乎是全品类，所以就没法比了。
而且随着知乎发展起来之后，用户的习惯和使用场景也会变得不一样，提问会首选去更大的平台，所以垂直方向平台的发展就会被挤压得很厉害。如果你不是投入很大的话，它很难成为一个更强有力的产品。
现在果壳问答处于维持运营的状态，还有几个人的团队在打理，但我们对它的期望没有以前那么大了。你不应该把力量分散在十个平平的产品上，而是要聚焦到一个给点力量就能爆发的产品，我们一直在寻找这样的机会。
“要在短时间内做一些我们不擅长的东西”
之前我们的尝试是做让学生讨论课堂内容的一个在线小组，但做了一个月发现没有用户，我就借一次活动的机会，跑到清华大学去住了几天。在那边我发现，学生下了课就在寝室里面聊，每个寝室的学霸基本上就能把他们的问题给解决了，没有上网讨论的需求。
但当时站内有另一个小组叫 MOOC 自习室，人气比较高，引起了我们的注意。它人气高的原因是：对于当时学习 MOOC 的中国学生来说，很难找到身边人在学同一门课程的，必须要上网。所以 2013 年，我们决定从 MOOC 这个领域重新切入。
A：对，但是我们当时的想法是，我们是一家擅长做 UGC 的公司，要利用这个优势打出一个社区平台来，做差异化竞争。
另一个差异化的点是，当时很多人盯着国内，我们就要做全球范围的，因为国内外的教育内容短期在质量上还是有差距的，海外的平台也是分散的，而这个时候如果有一个中文的、聚合式的社区出现，就是有价值的。
像 Coursera，最早他们也是和网易合作，开出了一个官方的小平台。当时团队内部都说：糟了，人家已经合作那么深，我们做的事还有价值吗？我就说不要着急，人家是网易教育部门下面的一个团队在做，我们是 CEO 带着你们在做，这种重视程度是不一样的，能够为用户提供的价值也是不一样的。
当我们几十个人的团队做了一两个月之后，确实就有非常多在 Coursera 上学习的中国学生来到我们这里讨论交流。像这样和行业标杆建立合作关系之后，其他的平台也一定也会注意到你。像我们现在与可汗学院的合作，就非常顺利。
A：在人员上可能不多，但我当时很大一部分精力都在这件事上。
记得 2013 年底，我要去美国奥兰多参加一个 NASA 太空训练营的活动，到了那边，团队的其他同学就说，你既然在美国，就顺便再做个拜访吧。所以我就临时买了机票，飞到旧金山去 Coursera 的总部，前一天紧急发邮件和对方约时间聊。
A：目前其实大家已经认可说，教育是一个客单价更高的事情，而且未来大量的教育资源会转向线上，那就没什么问题了。
MOOC 学院的商业模式其实也在挖掘之中，大家也不着急马上将其变现。可能会尝试几个方式：一是认证证书的收费分成，这个事上果壳是 Coursera 目前在中国唯一的商业合作伙伴；二是与企业合作，设计一整套结合课程设计和职业发展相关的实践项目，学习者可以获得联名证书，对未来的求职也会有帮助。
A：其实这也跟我那一年去清华的经历有关。那时候我发现对学生来说，学什么是次要的，更关键的是我为什么而学。但凡解决了后一个问题的人，他们成绩都不错，因为目的性比较强，可以挑选最重要的东西来学。但是学生的问题在于，在关键的时候会很难自己做判断，如果有一个比你年长十年的、同样方向和经验的人跟你做一些指导，价值就不一样了。
我当时思路还在纯互联网上，觉得这个产品走社区模式太难做了，就搁下了。但 2014 年发现，这应该是一个 O2O 的模式，马上觉得思路就通了，所以从当年下半年开始，我们做了几轮小规模测试，“行家”也从公司的员工拓展到了一、二度的关系人。
在这个过程中，我们也做了一些取舍。因为果壳做线下，其实最擅长的是兴趣类的事，团队的资源非常多，思路初期也是偏这个方向。但从实际成交来看，兴趣类确实是叫好不叫座，但是比如我挂牌讲创业，就火得不得了。
“在行”的第一版产品推出时，对一些低端机型的适配有些问题，有个用户当时用“在行”约了我，每天都要把 App 卸载重装一遍，来跟我保持沟通。当然现在 App 的情况已经好很多了，行家开放申请之后，领域覆盖也更全面了。
所以我当时拍板做了个决定，要在短时间内做一些我们不擅长的东西，比如职场咨询。
果壳怎么赚钱？
A：没有吧，唯一比较接近的是，我们 2010 年的时候喊过要做中国的 Discovery，因为我们确实非常喜欢这家媒体，《科学美国人》也是这样，当时的状态和产品也比较接近。
但现在在北京、深圳发生的这些创意、创新的状态，其实远胜于国外。像北京，其实已经跟硅谷一样，成为全球发展和创新最快的地方，其他国家和地方都已经比不上了。像我们现在做的“在行”、MOOC 学院，都是全球全新的商业模式，未来有可能变成别人来抄我们。我挺认可的一个说法是 C2W，China to World。
A：全职员工 120 人左右。一半人在做科学相关的，包括编辑部、社区、知识和商务部门，如果把它单列出来，这应该已经是个小有盈利的公司了；另一半人就是在做教育、以及孵化新的产品。
团队的管理协作主要还是依靠 OKR，现在时髦的公司都用这个，我们是一年前引进的，针对每个有项目都有不同的目标。
A：教育领域会继续往前走，MOOC 学院会有很多变化，知性、在行会独立出来，成为果壳孵化、单独融资和发展的项目；科学领域，就是之前说的试水创意文化产品，之后也会与其他组织机构合作，做科学类创业的一些服务。
好奇心日报会陆续关注这样一类公司：他们可能已经生存了一段时间，赢得相当的用户口碑以及行业话语权，但是它们还不能被称为大公司。这些保留创业气质但是又初具规模的公司，我们会看看它未来要做些什么，现在在思考什么。
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